Sete Aprendizagens Importantes Sobre
Mudanças Organizacionais
Por:
Antonio da Costa Neto
1 - Não adianta
querer mudar sem mudar.
Tenho observado que
as empresas querem, sinceramente, mudar. Elas já entenderam que estão
condenadas a mudar, a fazer transformações profundas ou sucumbirão ao caos. Já
perceberam que a profunda necessidade da verdadeira mudança. Gostariam,
portanto, de mudar a sua dinâmica de funcionamento (para serem mais ágeis, mais
adaptativas, responsivas, éticas, lucrativas, enfim, mais inovadoras, etc.). No
entanto, quando se lhes diz que, para tanto, é necessário mudar o modo como se
organizam, elas refluem. Ou seja, elas sabem que a sociedade (incluindo o
mercado) está ficando cada vez mais sistêmico, contingencial, holístico, em rede, e
então querem adquirir e adotar novos programas para se adaptarem à nova
realidade, às novas tendências. No entanto, pensam que para se adaptar melhor
precisam mudar os softwares, as medidas técnicas mas não querem mexer no
hardware, na filosofia, na ação, na mente das pessoas, enfim, na sua cultura e
metas a atingir.
Ora, isso é
impossível. Os novos softwares que as empresas gostariam de ter (para funcionar
mais horizontalmente, em rede) não rodam bem na sua velha "máquina"
(que está estruturada verticalmente, como uma pirâmide). A "máquina",
no caso, é o conjunto de caminhos permitidos aos fluxos, quer dizer, à
interação (ou comunicação) entre as pessoas que as integram. É preciso mudar,
mas não só a ótica, mas, principalmente, a ideologia com que se operam, os
processos de poder, o caráter da organicidade, a distribuição dos meios e
recursos, o que dificulta o pleno bem-estar (para o bom funcionamento) de tudo
que circunda o ato organizativo, em especial, e muito especialmente mesmo, as
pessoas. Então esta primeira aprendizagem pode ser reescrita da seguinte
maneira:
Não adianta
querer mudar (a dinâmica de funcionamento) sem mudar (o padrão de organização
para a personalização dos seus métodos e fórmulas). As ordens, normas e dogmas
devem sim, satisfazer as pessoas e não, o contrário.
2 - Uma mudança só
é possível do conhecido para o desconhecido.
Este foi um insight fantástico e potencialmente
indispensável em tais processos, ou sejam, os de mudar. É mesmo incrível como
ele – o insight – pôde ter percebido
isso numa época na qual ainda não eram tão evidentes os sinais de transição
para uma sociedade em rede, sistêmica e contingencial, tratando, ao mesmo
tempo, o padrão e a personalidade, o todo e a parte, a comunidade e as pessoas
– uma a uma. Eis o trecho inteiro: "Uma mudança só é possível do conhecido
para o desconhecido, não do conhecido para o conhecido. Por favor, considerem
isto comigo. Na mudança do conhecido para o conhecido, existe autoridade,
existe uma perspectiva hierárquica: “Você não sabe, eu sei. Por isso adoro
você, crio um sistema, vou atrás de um guru, sigo você porque você vai me dar o
que eu quero, pois eu ensino você do meu jeito, a partir, portanto, do meu
interesse. Você me dá, portanto, uma certeza de conduta que produzirá o resultado,
o sucesso logicamente, beneficiando a mim”. Sucesso é o conhecido. Eu sei o que
é ter sucesso. É isso que quero. Assim, vamos do conhecido para o conhecido,
onde a autoridade deve existir – a autoridade da sanção, a autoridade do líder,
o guru, a hierarquia, aquele que sabe e aquele que não sabe – e quem sabe deve
me garantir o sucesso, o sucesso em meu esforço, “na mudança”, de modo que
serei feliz, terei o que quero. Não é esse o motivo para a maioria de nós
mudar? Por favor, observe seu próprio pensar, e você verá os caminhos de sua
própria vida e conduta. Quando você olha para isto, isso é mudança? Mudança,
revolução, é uma coisa do conhecido para o desconhecido, em que não existe
autoridade, em que pode haver falha total. Mas se você está seguro de que
conseguirá, terá sucesso, será feliz, terá vida eterna, então não há problema.
Você irá ao encalço do bem conhecido curso de ação, ou seja, você mesmo sendo o
centro das coisas”. Seria diminutivo acrescentar alguma coisa. Então esta
segunda aprendizagem pode ser reescrita da seguinte maneira:
Uma mudança só
é possível do conhecido para o desconhecido, não do conhecido para o conhecido.
Isto, nunca.
3 - Inovação é
sempre um resultado inesperado.
As empresas -
funcionando na base do comando-e-controle - se acostumaram a projetar – e a
cobrar dos seus colaboradores – os resultados que almejam alcançar. É o chamado
resultado esperado. Isso funciona, de fato, quando se trata de reproduzir a
mesma coisa: o mesmo processo, o mesmo modelo, o mesmo produto, o mesmo serviço,
ainda que a sociedade já tenha sido transformada lá fora e espera por todas
estes coisas de forma totalmente diferente. Mas não funciona quando se trata de
inovação, ou seja, de uma mudança de verndade. Inovação/mudança é sempre um
resultado inesperado (senão seria reprodução, repetição). Como dizia Heráclito
de Éfeso: "Espere o inesperado, ou você não o encontrará". Se as
empresas já podem saber (de antemão) o que vão obter, então não precisam fazer
qualquer esforço adicional para inovar, para mudar nada. Foram feitas realmente
para o retrocesso, o atraso, e este é o seu sucesso, o que acontece, via de
regra com os sistemas educacionais, as escolas, mesmo as mais modernas: elas
foram feitas para Ito. A questão é que elas não sabem. Quando se trata de
inovação, e, especialmente, de mudança, ninguém sabe. Então esta terceira
aprendizagem poderia ser reescrita da seguinte maneira:
Inovação, ou
seja, mudança é sempre um resultado inesperado e assim é inútil tentar
controlar processos de inovação verificando se foram alcançados os resultados
esperados. Pois, quando se quer mudar, resultados esperados não existem. Mudar
é desafiar para o novo.
4 - Inovação copiada é
reprodução, não inovação e, muito menos, mudança.
Parece tão óbvio
que se dispensaria esta inquieta repetitória. Mas na prática não é assim.
Quando as empresas pedem a alguém que lhes ajudem a implantar processos de
inovação e recebem uma proposta, a primeira pergunta que fazem é a seguinte:
"Mas onde isso já foi aplicado e deu certo?" Ora, a resposta óbvia a
essa pergunta automática só pode ser a seguinte: "Aí não seria inovação e
sim reprodução". Por outro lado, algo que "deu certo" em um
lugar (e em um momento) tem poucas chances de "dar certo" em outro
lugar (e em outro momento). As circunstâncias (espaço/temporais) são sempre
peculiares. Poderíamos dizer: deu certo onde deu (em outro lugar não daria,
como deu). Mas ainda há quem pergunte: "Mas se deu certo, por que não
durou?" A resposta é novamente surpreendente: "Não durou justamente
porque deu certo (no tempo em que deu, deu; em outro tempo não daria, como
deu)". Para entender esses enigmas todos é necessário perceber que a
inovação é expressão de um processo que
deve manter é uma trajetória de adaptações bem-sucedidas, quer dizer, de
mudanças contínuas congruentes com as mudanças das circunstâncias e não um
estado inicial cujos parâmetros são fixos. Sustentável é o que muda (inova)
continuamente e não o que preserva a mesma estrutura e a mesma dinâmica. Assim,
o que deve durar é a inovatividade (a capacidade sistêmica instalada de inovar
tempestivamente) e não os resultados de uma ou outra inovação bem-sucedida (ou
os processos específicos pelos quais elas foram obtidas). O resultado mais
importante é sempre o surgimento de um novo processo, não a coisa concreta produzida.
A mudança é sempre um novo processo que pode mudar as coisas produzidas, para
que as coisas novas não fiquem velhas. Por tudo isso é inútil ficar coletando
cases, êxitos, sucessos, exemplos a partir dos quais se possa fazer uma
previsão ao menos semelhante. Porque não funciona. Então esta quarta
aprendizagem poderia ser reescrita da seguinte maneira:
Inovação copiada é reprodução, não
inovação. A inovação é sempre inédita e, portanto, é inútil tentar reproduzir
os processos particulares pelos quais uma organização inovou com sucesso.
5 - Nunca se trata de colocar uma
coisa no lugar de outra.
Quando se fala de
mudanças – em todos os sentidos – mas, em uma empresa, surge sempre a pergunta:
"Mas como será então? O que colocaremos no lugar de...?" Ora, a única
resposta que faz sentido para esta pergunta é desconcertante: "Não sabemos
como será, será o que será. E não podemos colocar nada no lugar de... antes de
ser o que será, porque senão não será o que será". Outro enigma que pode
ser desvendado com as considerações seguintes. As mudanças capazes de aumentar
as chances de sustentabilidade de uma empresa são sempre processos de transição
organizacional. E quando falamos de transição não estamos tratando de destinos
últimos e sim de trajetórias diversas de adaptação. Os resultados não podem ser
conhecidos “a priori” e, assim, não
temos nada (pré-concebido, pré-fabricado) para colocar no lugar de algum
modelo, processo, produto ou serviço antigos. Todas as empresas estão vivendo,
em alguma medida, um processo de transição (as que não estão já desapareceram
em razão de déficit de adaptação). Quem está vivendo a transição, em geral, não
percebe o sentido do movimento, mas apenas os problemas, as confusões e os
efeitos colaterais do desafio de ter que mudar o seu padrão de adaptação a um
mundo em franco processo de distribuição querendo manter, entretanto, o seu
padrão de organização fortemente centralizado (é claro que é impossível manter
o estado pretérito do padrão de organização quando se muda o padrão de
adaptação: a homeostase de uma empresa exige simultaneidade da mudança do
padrão de adaptação e do padrão de organização para uma nova visão
personalística, única, diferenciada, só sua, inédita, e, por isso, haverá
"choro e ranger de dentes" por parte de quem está experimentando
diretamente os dilemas da mudança). A transição é narrativa de quem vê a onda;
quer dizer, a continuidade (o fenômeno ondulatório, próprio de um meio
contínuo) só é percebida pelo observador que observa tudo isso numa linha temporal
mais longa. Quem está na onda - e não vê que é uma onda longa e nem mesmo vê
que é uma onda - só percebe a arrebentação (quer dizer a descontinuidade, o
fenômeno discreto) como choques sucessivos como é bem-vindo o exemplo das
pedras ou com o solo (a onda arrebentando na praia). É por isso que as pessoas
das empresas têm dificuldade de perceber a transição e, muitas vezes, acham que
estão fazendo alguma coisa errada quando a frequência da onda aumenta (com o
aumento da interatividade do meio) e aparecem também com mais frequência os
problemas da inadaptação (em geral decorrentes do descompasso entre a mudança
do padrão de adaptação e a mudança do padrão de organização que deixa de ser
padrão e passa a ser personalístico, novo, não se tratando mais de um modelo,
e, sim, de uma proposta. Então esta quinta aprendizagem poderia ser reescrita
da seguinte maneira:
Nunca se trata de substituição, de colocar uma coisa no lugar de outra e
sim de deixar que os novos processos que se acrescentam aos antigos gerem novas
configurações emergentes.Não se trata de melhorar, aperfeiçoar, inovar
simplesmente, mas de mudar, trocar, colocar coisas radicalmente novas no lugar
das que não mais funcionem, mesmo que as melhoremos.
6 - Uma boa dose de
comportamento aleatório é necessária para a inovação, a mudança.
A questão é que não
é possível ser criativo sem partir em novas direções e em sistemas dinâmicos
complexos. Essas direções são aleatórias. O sistema - no caso, a rede de
pessoas que compõem qualquer organização - deve ter a liberdade necessária para
aprender. Não pode ser ensinada a não-errar; se o for, não aprenderá. Olhando
de um ponto de vista tradicional pode-se dizer que muitos erros são cometidos
em qualquer processo de inovação, porém é um esforço inútil (e contraproducente)
tentar otimizar a gestão para evitar esses erros. Como diz o conhecido ditado:
"Se você não está errando muito é sinal de que não está se esforçando o
suficiente – ou não está fazendo nada, porque quem faz, erra". O que
chamamos de erro, na verdade não é erro (como desvio de um alvo
pré-estabelecido) e sim o modo como qualquer sistema pode aprender (o que é
muito diferente - em certo sentido é até o oposto - de ser-ensinado). Aprender
não é apreender o mundo e sim mudar com o mundo. Se o mundo vai mal, como
podemos ensinar as pessoas a se adaptarem a ele? Este é, por exemplo, o maior,
talvez o único erro dos sistemas educacionais que, pelo que parece, não mais
funcionam. Mas mexer nisto é mexer em tudo. Portanto, é preferível se manter na
“zona de conforto” e continuar reclamando, fazendo greves, paralisações. É como
alguém que precisa de cavar um buraco mas que passa a vida atirando terra
dentro dele. Depois, se assusta, briga e não entende porque seus propósitos não
foram atingidos. O que significa que um sistema só é capaz de aprender se for
capaz de se auto-organizar continuamente, integrando o novo, o imprevisto, a
surpresa. O comportamento aleatório (não-planejado) é parte do bom processo de
auto-organização. Deve, portanto, haver liberdade para as pessoas poderem abrir
caminhos inéditos para os fluxos da sua convivência social, mesmo quando
avaliamos que isso não levará a nada: nunca se pode saber como o comportamento
coletivo será aleatoriamente modificado, mas já se pode saber que não haverá
mudança de comportamento coletivo sem uma boa dose de aleatoriedade. As
organizações precisam entender que quem é capaz disto não se enquadra a
esquemas formais antigos, mas contesta, transgride, incomoda. E sem isto jamais
vamos sair da estaca zero. A mudança da parte é que muda o todo, embora possa
causar estranhamentos, esbarrões e outros estragos. É o preço que,
necessariamente, havemos de pagar. E se o comportamento coletivo não for
modificado pelo comportamento individual que pode até ser inoportuno não haverá
aumento de inovatividade. Então esta sexta aprendizagem poderia ser reescrita
da seguinte maneira:
Uma boa dose de comportamento
aleatório é necessária para a inovação/mudança e não é possível ser criativo
sem partir em novas direções tomadas sem um plano pré-definido.A transgressão
faz parte, ela é necessária, é o remédio amargo que poderá levar ao alívio, à
cura.
7 - É estúpido tentar organizar a
auto-organização
Deve-se explorar a
ideia de que todos os sistemas são inerentemente auto-organizados e que, assim,
nossos esforços de interferir nos processos para evitar o caos acabam impedindo
a emersão de novos padrões minimamente aceitáveis de ordem. Essas tentativas
são, pelos estudiosos da área qualificadas como estúpidas e fazem propostas de usarmos
os momentos de caos - aceitando-os e surfando nos seus fluxos - para aumentar a
nossa criatividade e a nossa produtividade. Os quatro princípios básicos para
isto podem ser vistos como orientações para o “deixar-fluir necessário” à
inovação desejada, são os seguintes: 1) A pessoa que vem é a pessoa certa. 2)
Aconteceu a única coisa que poderia ter acontecido. 3) Toda vez que você
iniciar é o momento certo.4) Quando uma coisa termina, termina.
Uma das grandes
dificuldades das empresas é, justamente, “deixar-acontecer”. Possuídas pela
pulsão de tudo comandar-e-controlar para produzir resultados esperados, bater
metas, ensinar as pessoas como devem se comportar, programar tudo para que nada
escape do que foi planejado, as empresas acabam obstruindo os fluxos que
poderiam torná-las mais interativas, mais inovadoras, mais adaptáveis e, consequentemente,
mais sustentáveis. O problema é que agindo assim elas têm mais dificuldades de
iniciar a transição para um novo padrão de rede. Sim, a palavra correta é: iniciar!
O importante na transição é iniciar, não terminar: "O fim é o começo, e o
começo é o primeiro passo, e o primeiro passo é o único passo". É como
pegar uma onda: depois a coisa vai sozinha... Ora, sistemas que se
auto-organizam têm um padrão de rede (distribuída). Tudo que é sustentável tem um padrão de rede.
Nenhuma empresa fará uma transição "acabada" (e, portanto, claramente
identificável para servir de exemplo ou modelo) para um padrão de rede na
integralidade da sua estrutura e do seu funcionamento, mas... eis a questão:
nenhuma empresa, de qualquer tamanho, poderá evitar a aplicação (ou melhor, a
realização) de processos de rede no seu interior e no seu ecossistema, se
quiser aumentar suas chances de evitar o risco sistêmico - um risco de colapso
ou morte por baixa interatividade (que se revela como queda simultânea de
inovatividade e produtividade, mesmo em situações de alto crescimento) - que
ameaça todas organizações hierárquicas em um mundo cada vez mais em rede. Na
medida em que descobrirem isso, as empresas implantarão processos de rede no
seu ecossistema: não apenas para ganhar mais e sim para durar mais. Não há o
que acrescentar à formulação desta sétima e última aprendizagem.
É estúpido tentar
organizar a auto-organização e, neste sentido, um cuidado especial deve ser
sempre tomado que é o de atentar,
criticamente, para o grande câncer que tomou conta de nossas organizações nos
últimos tempos, especialmente, no cômputo humano e nas relações sociais aí
definidas que é o falar em mudança para
evitar a mudança. Tão eficiente quanto o lobo bravio vestido de um doce
cordeiro é uma prática que evoca a cultura, a simpatia, a eficiência, a ética,
a responsabilidade social e com as pessoas. Mas ao contrário, é o elo maligno,
o devastador de todas as correntes, destruidor da vida e construídor do caos
que se eterniza e que invade todos os segmentos de qualquer organicidade.
