domingo, 17 de setembro de 2017

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS PARA O SERVIÇO PÚBLICO

GESTÃO ESTRATÉGICADE PESSOAS:
DIFICULDADES, ESTAGNAÇÃO, MUDANÇAS
 COM FOCO NO SERVIÇO PÚBLICO

Antonio da Costa Neto 


GESTÃO ESTRATÉGICADE PESSOAS:
DIFICULDADES, ESTAGNAÇÃO, MUDANÇAS
COM FOCO NO SERVIÇO PÚBLICO


Muito se discute modernamente a questão de se gerir estrategicamente pessoas, equipes, grupos de trabalho no intuito de se atender o mais plenamente possível os objetivos e metas de nossas empresas, organizações e afins. Neste caso, são previstas muitas mudanças vez que a realidade do mundo se transforma a cada momento e não podemos sob pena de um espetacular fracasso, ficar presos a estratégias ultrapassadas e que atendiam a outras especificidades em outros momentos históricos.
Um dos aspectos a considerar é, justamente, a questão da terminologia. Para começar, o termo “estratégia” é uma palavra de origem grega e que define “liderança dos exércitos”, o que, por si advoga a ideia militarista definitivamente ultrapassada para um mundo plural e com problemas bem mais complexos e que requerem soluções eficazes e mais urgentes. A outra, é a questão dos recursos. Claro que podemos falar em recursos técnicos, tecnológicos, materiais, comerciais, econômicos, financeiros, etc. mas quanto às pessoas, entendemos ser esta uma denominação superada, pois o ser humano coopera, ajuda, faz, realiza, consome.
É com quem e para quem se trabalha, estando, por isso mesmo, muito além da mera condição de recurso, como os demais, daí a tendência em abandonar esta estreita e dicotômica denominação e tratarmos, sim, de gerir pessoas, talentos, valores, ou até mesmo, seres humanos, expressão já utilizada por algumas organizações mais modernas, de vanguarda e com uma prática cotidiana mais complexa, plural e evolutiva.
Da mesma forma o termo treinamento precisa ser substituído por qualificação, formação, educação profissional e desenvolvimento, o que, melhor satisfaz – estratégias – de se personalizar o tratamento, começando, desta forma, ainda que não, suficiente, a gestão de pessoas para melhor cumprir objetivos e metas de cada organização, empresa, entidade, ou órgão público, do qual aqui tratamos mais especificamente, embora também entendendo que a gestão de pessoas atende a processos proximamente semelhantes, havendo de vigorar o diferencial de pequenos detalhes dos quais trataremos a seguir no presente documento.
Xavier (2007) é quem nos afirma que a gestão estratégica de pessoas é o trabalho desempenhado pelos gestores de negócios nas empresas e também em outras áreas específicas. Assim, no serviço público, por exemplo, é necessário que isto seja feito, mas considerando o seu sentido político em seus aspectos mais amplos frente à absoluta complexidade dos problemas que são enfrentados. Deve-se, além do conhecimento, desenvolver a vontade política de seus servidores, a vertente ideológica e a razão crítica sobre o que é feito e o que se deve fazer, implementando, estratégias e práticas que atendam de fato, às metas e objetivos da ação, da gestão, seus processos e resultados.
É apenas uma questão de ótica e ética, conforme trata Bohlander (2003) quando retrata a diferença das condições em se priorizar estratégias entre os setores público e privado. E complementa, “parece, no entanto, que nossos gestores públicos ainda não compreenderam que priorizam estratégias internas e que relativizam as externas que seriam, pelo espírito das organizações, as principais, e, portanto, de maior importância dentro do contexto das pessoas, para o que elas são contratadas e o que fazem enquanto trabalham, daí a necessidade de se repensar, também, o aspecto comportamental, mas dentro de uma visão mais apurada." Por isso, internamente, parece que o setor público vai muito bem, obrigado. Os salários são lautos e pagos. A qualidade de vida e a garantia do emprego ainda são preservadas, enquanto o público em geral, a sociedade ainda não colhe os bons frutos destas sucessivas transformações tão faladas, discutidas e pouco reconhecidas na prática e no cotidiano das pessoas que constituem a sociedade em si, aquela que deveria ser prontamente atendida e priorizados seus desejos, necessidades e conquistas - pois, pelo menos em termos ideias e dentro dos discursos também "estratégicos" é para isto, justamente, que a gestão pública existe.
Mais do que estrutura e recursos é preciso se repensar toda uma conjuntura ética e filosófica do porque de todas as coisas. Os fatídicos recursos humanos negam com veemência isto, mas é preciso se rever a ideologia da organização, especialmente, a pública, para, só então, definir as políticas de gestão de pessoas, suas técnicas, " estratégias" e outras mais. É aí que está o nó do gargalo que tanto dificulta novas performances e outros avanços.
Macêdo (2005)nos fala da necessidade de ainda referendar este conjunto de aspectos e da urgência em se remanejar a linha de planejamento, partindo, é claro, da questão das pessoas e do poder de decisão delas que é, em última análise, o que define o que se faz, o que se deixa de fazer e sua consonância nas práticas internas e externas de todas as organizações. Assim, podemos também, complementar nossa linha de raciocínio refletindo sobre a seguinte concepção:
"O que emperra e dificulta a dimensão da pessoa e do trabalho é o absoluto simplismo das exigências conceituais na admissão e no desenvolvimento profissional do indivíduo e da equipe para o exercício de suas atividades de trabalho. No geral estas coisas são tratadas fragmentariamente, sem continuidade e faltando um profundo repensar conjunto, de no mínimo, as causas e consequências. E isto se deve ao raso e extremamente objetivo modo de pensar dos técnicos e especialistas da área, pois as concepções, as políticas e diretrizes vêm de momentos outros, de lugares distantes e atendem a premissas que não as nossas. É esta, justamente, a visão crítica que precisa ser desdobrada tanto na teoria, quanto na prática e tudo em larga escala" (Knapik, 2011).
Nisto podemos ver, mesmo como leigos nesta prática que o setor privado recebe privilégios naturais e vivenciais neste sentido que acabam por beneficiar e muito estas áreas em termos de mercado, eficiência nos seus serviços e na eficácia de sua ação em termos de compra, venda, produção industrial ou prestação de serviços. Faz parte da nossa cultura o jogo natural pela sobrevivência, a aquisição e o consumo, assim, de certa forma, todas as pessoas já estão meio que preparadas para o exercício de tais funções.
Mas no serviço público, isto nem sempre acontece. Não faz parte de nossa vivência cotidiana o entendimento de tais processos, nuances e táticas e, assim, quem trabalha no serviço público deveria – em tese – ser muito melhor preparado para tais funções, o que nem sempre acontece e, talvez, daí, deveríamos começar o plano estratégico de gestão das pessoas para o eficiente exercício de tais atividades. Especificamente falando, no âmbito da sociedade brasileira, muito embora, este parece ser um fato bem mais comum do que se possa parecer em todas as dimensões do dito mundo contemporâneo.
Parece-me no entanto, que um dos grandes males, talvez a maior das falhas do serviço público em termos de gestão das pessoas que nele atuam é copiar modelos que sirvam ao atendimento de técnicas e estratégias do cômputo comercial e do atendimento comum e padronizado a todas as pessoas, o que tende a generalizar e não entender especificidades outras. É o que, de alguma forma podemos identificar quando refletimos a respeito de segmentos gerais neste sentido, conforme segue:
A gestão estratégica das pessoas não é, em definitivo, algo que se possa ficar retido à restrita agenda da área dos recursos humanos, mas, cada vez mais deve ser compreendida como uma responsabilidade não só de todos os líderes, mas, também, de todos os agentes de cada empresa ou organização, tendo, cada um a visão profunda, plena, crítica e operacional do que se faz e o que se deve fazer, e, em especial, para quem se faz (De Gregori, 2003).
Assim, gerir estrategicamente pessoas não é só gerenciá-las, mas saber também ser gerenciado, exercer lideranças, cumprir tarefas e atender ao moderno tripé dos segmentos estratégicos da modernidade: eficiência, eficácia, efetividade. Ou seja, incluindo, em sua plenitude, processos, resultados e contextos, gerindo, melhorias, satisfações de todos os direta ou indiretamente envolvidos. Buscando, enfim, e, se possível, alcançando o que podemos denominar por processos de excelência, ou, o estado da arte daquilo que se faz e do como se faz, dentro da perfeição que se deseja em termos do ambiente, das pessoas e de todas as complexidades envolvidas e que se ampliam, como temos visto, a cada dia.
Frente a esta complexidade, é, ainda, Moraes (2009) que nos explicita que a gestão estratégica de pessoas é o oxigênio para se manter viva a viabilização, por sua vez, também "estratégica" de cada organização e o alcance do que podemos chamar de suas metas maiores. Isto parece ter evoluído de alguma forma, mas, paradoxalmente, mostra também ter se esbarrado em algum obstáculo meio que intransponível a partir do início dos anos 1 990, em especial, no serviço público, área em que transparece não termos visto nada de novo acontecer. A última avalanche realmente, maior e válida podem em termos mais gerais ter sido o planejamento estratégico, que, aplicado ao serviço público já dá mostra de algumas fragilidades, vez que o mesmo obedece ainda a critérios militares, rígidos, frios e mecanicistas e que nos tempos de hoje não mais respondem com eficiência aos seus apelos.
No sentido dos seres humanos o Estado, sobretudo, o brasileiro, parece ter adotado uma abordagem autocentrada em demasia em que o Estado só serve mesmo aos interesses de quem o opera, com regras e normas fundadas no princípio de perpetuação e ampliação da zona de conforto apenas de seus agentes; quanto aos usuários, restam a eles as migalhas, assim só vêm com desencanto as coisas piorarem, ficarem mais raras e mais difíceis no tocante a todos os aspectos, a começar pelo econômico, no que parece ser o mesmo serviço público cético e cego, não entendendo na profundidade merecida que se exerce uma atividade política numa sociedade capitalista – ainda periférica e atrasada – onde o ter é que define o como funciona e os resultados e metas que se define.
Enquanto as empresas privadas, de maneira geral, mas ainda numa dimensão bastante diminuta em termos absolutos parecem estar melhor percebendo o valor do seu capital humano em relação a outros bens tangíveis, a administração pública ainda nem separa uns dos outros. Assim, pessoas e equipamentos, técnicas e recursos são treinados e aprimorados do mesmo modo, o que facilita a definição estratégica das principais linhas de governo, bem como a intervenção unicamente técnica apenas para beneficiar seus agentes, o que já era bem típico da Idade Média e que precisa ser suplantado o mais rápido possível e em todos os segmentos.
É sobre o que nos fala Gonçalves (2007) quando trata dos fundamentos desta mesma gestão humana dentro da nova, poderíamos dizer, moderna gestão do Estado brasileiro. A possibilidade de se ter e manter o que, tradicionalmente, se poderia chamar de vantagem competitiva – que hoje melhor chamaríamos de estratégica – seja ela no mercado de primeiro, segundo e terceiro setor – no nosso caso, o serviço público – não dependerá, unicamente, de estratégias baseadas em princípios tecnológicos, mas, fundamentalmente, nas condições, na performance e nos valores humanos. Estes sim, são, na verdade, os estrategicamente fundamentais e indispensáveis.
O setor privado, dificilmente admite alguém que tenha sido, apenas aprovado em uma provinha teórica e sem expressão, se prendendo a esta pessoa, especialmente, em termos econômicos por toda uma vida, como o faz a área pública, com o complicador da estabilidade funcional, o que, muitas vezes não se enquadra com o perfil da pessoa e a eficiência que dela se espera. Sendo isto um vertedouro de meios e recursos que pode muito mais prejudicar, do que, propriamente, ajudar, gerando o caos e a crise que agora vivenciamos e que, por sua vez, passa a redimensionar todo um conjunto de falhas, carências, necessidades e meios que, a cada dia ficam mais difíceis de ser superados. Passando a correr o risco de se sucumbir ao caos, não, não ao que vivemos, mas ao definitivo, gigantesco e insuperável, que, infelizmente, sem as mudanças necessárias, se avizinha e nos sucumbirá a todos como vítimas.
Isto não pode ser identificado como uma competência técnica na gestão de pessoas. Antes, é uma irresponsabilidade singular de quem gere o Estado, sendo o responsável pelas questões vivenciais porque passam os cidadãos. E, pior que isto, as perspectivas futuras de gerações e gerações, aí incluindo as condições mínimas e meios vivenciais, cuja garantia e qualidade, seria, sim, o grande objetivo e a meta do serviço público o que vimos estar a cada dia mais longe com a generalização e o gigantismo da crise, o que é absolutamente, preocupante.
Daí surge a mais que óbvia necessidade de se dar um tratamento de excelência estratégica à gestão de pessoas em todos os campos e áreas, e, em especial, como vimos, dentro do serviço público. É preciso buscar uma valorização contínua dos processos, dos valores, das habilidades, dificuldades, tendências, consagrando os vários fatores motivacionais que são, sem sombra de dúvida um dos elementos mais que necessários para a melhoria da produção, da produtividade e dos serviços prestados. Entender que o ser humano é diversificado, subjetivo, atende a ciclos de vida e não se separa dos seus ciclos de problemas vivenciais e pessoais, sendo necessário, portanto que a administração que o rege seja mais aberta, fluida, plural e intersubjetiva.
Quando se trata de gente tudo muda, de forma não esperada e faz-se necessário que sejam priorizadas as vontades, os desejos, os planos e as metas e que estes caminhem par e passo com os mesmos sistemas da organização na qual este indivíduo se dedica, ainda mais, em tempo integral como o é a absoluta maioria dos casos brasileiros em todos os sentidos.
Num novo processo de gestão estratégica é preciso fazer a migração do capital e da máquina para o homem, o que, em última análise, é uma decorrência da nova demanda tecnológica, esta sim, a nova ordem da gestão de pessoas, que na ausência de uma expressão que melhor a define, ainda podemos chamá-la de gestão estratégica - em especial, no serviço público.
Precisamos rever o conceito de estratégia para além do seu sentido primário que era a liderança do exército, como, aliás, já foi dito. Ora, não podemos mais administrar o mundo com a força da arma ou com o advento objetivo das palavras de ordem secas e determinadas. É preciso, sem dúvida, uma inversão deste quadro e que cada um diga, explicite o que quer, como quer, onde dói, quais suas necessidades, o que pode e o que quer fazer. O mundo e o mercado são sim, múltiplos e diversificados. Problemas de base subjetiva exigem, para sua solução, esquemas que vão além disto e que abarquem todas as áreas, causas e efeitos.
O ciclo é outro, muito maior e mais evolutivo. Ele não suporta os velhos e enxaguados esquemas frios e objetivos em demasia. Precisamos sim de estratégias que atendam a objetivos cada vez mais amplos e abrangentes, e não, apenas para dar continuidade a zonas de conforto das classes secularmente privilegiadas que é o que temos visto em todas as dimensões.
A nova gestão estratégica de pessoas deverá ser planejada considerando, além da eficiência técnica e do compromisso político, as possibilidades de mudanças também ambientais e culturais, englobando outras funções, o que podemos identificar como um núcleo de estratégias novas. Ou um planejamento estratégico das pessoas e para as pessoas em nível global, tendo como foco as dimensões e necessidades do serviço público. Enfim, como retrato num projeto (2015), um planejamento que atenda à dimensão sistêmica do mundo das pessoas, e, ao mesmo tempo, as contingências mais imediatas com o que se trabalha e o que delas se espera no sentido macro da ação e do termo. Entendendo, finalmente, este, um processo de servir ao público. Com eficiência, efetividade qualitativa, dentro de uma nova dimensão que atinja e garanta uma outra dignidade e que preste, enfim, um outro serviço.

Referências Bibliográficas:
BOHLANDER, George. Repensando a gestão de pessoas para o setor público. São Paulo, Ed. Tompson, 2003.
COSTA NETO, Antonio da. Metodologia do planejamento sistêmico-contingencial: o estado da arte para as organizações do séc. XXI. Brasília DF: Humanizar, 2015.
DE GREGORI, Valdemar. Administração sistêmica: potencial humano para que e para quem. Porto Alegre: Ed. Medical, 2003.
GONÇALVES, Nelson Evaristo. Gestão estratégica de pessoas: Estado, empresas e outras organizações. Belo Horizonte: Ler Editora, 2007
MACÊDO, Ivanildo Izaias. Recursos humanos ou gestão de pessoas: eis a questão. São Paulo: Ed. FGV, 2005.
MORAES, Frederico de Sousa. Recursos, valores ou potencial humano? Pappirrus: Campinas-SP,2009
KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e talentos. São Paulo: Ipex Editora, 2011.
XAVIER, Clayton Fernando. A importância da gestão estratégica de pessoas: um enfoque do serviço público brasileiro do Séc. XXI. São Paulo: Perspectiva, 2007.

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